2019 年教育行業馬太效應驗證，企業如何打造護城河？

2019年，教育行業“馬太效應”得到驗證、大賽道格局初步確定的一年，企業只有在業務持續競爭的基礎上，通過瘋狂創新，打造自己的護城河。

2014年是在線教育元年。當時國內在線教育企業正以平均每天2.6%的速度增長，資本也陷入了在線教育的創新狂潮，投資額同比增長473%。今年，在教育行業仍享有盛譽的猿題庫（公司已更名為“猿輔導”）、51Talk、奇一坐坐等公司均完成了近億元以上的大規模融資。 1億元（折合人民幣）。

題庫、搜索題、O2O是那個時代的投資主題。曾從TMT領域受益的投資者迫不及待地尋找K12賽道的“基建”和教育行業的“美團”。 DAU的故事被資本抄襲 盡收眼底，盡享其中。

還是2014年第四季度，一家在線下運營5年的教育培訓機構痛定思痛，轉型線上。與當時的投資主題相反，研究生尚未畢業的創始人選擇了一種看似不“輕”甚至可能極其困難的在線教育模式——在線一對一。

為此，創始人拒絕了麥肯錫的高薪報價，放棄了上海交通大學的碩士學位和上海的上海戶口，放棄了多年來穩定盈利運營的公司。但即便如此，命運并沒有眷顧他。與大多數創業公司經歷的陣痛類似，這家公司經歷過資本寒冬融資困難、資金鏈緊張、借錢生存等至暗時刻，但最終還是能夠在里程碑上寫下自己的名字的在線教育。

教育創投經歷了2018年的爆發和2019年的降溫之后，資本的寒冬讓這個曾經生機勃勃、戰火紛飛的賽道完成了洗牌，進入了“冷靜期”。在運營五周年之際，公司交出了一份不錯的成績單——2600萬注冊用戶，牢牢占據K12在線一對一全科輔導第一名，小班數學思維排名第一類。梯隊，年營收數十億，公司估值超百億元——不告訴你你也猜到了，這家公司叫掌門教育。

如果回到五年前，你會發現一件很奇怪的事情：掌門教育并不是當時第一家進入1v1賽道的公司，而掌門教育的創始人張毅也不是當時最有經驗的創業者。相同的軌道。 WHO。想要在先天條件不是最有利的條件下成為馬拉松跑的領跑者，除了選擇正確的時間、押注正確的賽道外，還有更重要的“策略設計”，任何一步都不能錯。

如果你看清了方向和終點，你就不會退縮

如果用《孫子兵法》里的一個詞來解釋的話，張儀說他更相信不戰而勝、戰而勝之。 “當你在做一項新業務或新戰略的決定時，你首先必須感到自己贏了才去做，而不是僅僅因為它恰好是正確的事情就去做；兩者之間的核心區別在于，你仔細想清楚了嗎？”

張毅的前23年應該算是一個頂尖學者的標準人生——他從汕頭一所重點中學考入上海交通大學。獲得大滿貫獎學金后，張毅以GPA TOP1的成績保送上海交通大學上海高級金融學院。進入研究生院。

同時，張儀不僅僅是一位善于學習的學者。張毅剛進入大學時就開始嘗試創業。從最初的校園互助學習俱樂部探索，到后來發展成為線下連鎖教育培訓品牌。到2014年，這個機構已經能為還在讀研究生的張毅帶來每月數萬的穩定收入。

所以，當張毅決定暫時休學，擔任All In的負責人時，很多人都想知道：他為什么要放棄來之不易的麥肯錫offer和名校學位，去做一件看起來如此冒險的事情呢？如果這行不通，畢業后創業又有什么區別呢？這樣的選擇似乎與他一向“穩重”的性格完全不符。

雖然這看起來是一個充滿未知的選擇，但懂的人都會明白：在一條充滿風險和迷霧的路上，如果你看到了終點和方向，你就不會愿意退縮。

這個選擇就在那一刻到來，但在做出這個選擇之前，張譯思考了兩年。

2012年嘗試跨區域開店時，張毅開始意識到線下門店的瓶頸：雖然經濟模式合理，利潤可觀，但一旦涉及到跨區域擴張，質量就很難把控。商店。校長和總部的權利平衡也不容易：總部緊張，校長就會放棄；總部緊張，校長就會放棄；總部緊張，校長就會放棄。總部松了，就怕品牌受損；總部松了，就怕品牌受損。由于地域限制，線下門店的擴張將是漫長而艱難的。

另一方面，高金和麥肯錫則要求張毅研究更多的商業模式：題搜索、題庫、錄播、O2O。雖然大家的切入點都是合理的，但教育的根本問題還是提高學生的學習。目前還沒有模型可以驗證效果。

除了張毅的經歷之外，他發現大環境也在發生變化：1）支付寶、微信開始進入農村地區，這是創造網上訂單良好環境的前提； 2）帶寬加速，網絡延遲縮短至300毫秒內，在線視頻的體驗接近面對面交流；這讓他意識到，在線1v1直播教學是可能的，各地教育資源不均的問題有望通過新工具、新載體得到解決。

時機已經成熟，你不能等待。一旦失去時間窗口，后續的一切努力都將付諸東流。

青松的融資是壓垮張毅決心轉型的最后一根稻草。一次偶然的機會，張毅結識了青松基金創始合伙人劉曉松。一周之內，青松的三位合伙人就做出了投資天使輪的決定，盡管張譯當時剛剛組建團隊，毫無想法。非常具體的業務進展。

青松基金創始合伙人董占斌表示，“張毅的戰略意識是很多年輕人不具備的天賦。我們第一次見到張毅的時候，他就已經規劃了未來三年的重點業務領域。第一今年是市場年，搶占較大份額；第二年是產品年，完成系統和教學研究；第三年，我們將聚焦品牌。”

當我們今天站在“事后諸葛亮”的時間點上時，我們會發現，領軍人物前三年的發展歷程，與張毅2014年最初的表述幾乎完全一致。

資本寒冬+對立，等待時間證明對錯

按照現有節奏，張毅原計劃在2015年初進行A輪融資，但沒想到的是，本輪融資恰逢“O2O投資浪潮”的頂峰，趕上了那一輪資本寒冬。

在融資時，張毅最常遇到的場景就是與O2O進行比較：“當我告訴別人我們是1對1的時候，他們馬上會問為什么不做O2O。你看，O2O正在快速發展。”每個月進一個新城市，到月底就能做幾萬個訂單，如果你跑得那么慢，別人增長得那么快，你怎么證明你能做到？”

“當時市場給我們的感覺是‘如果你不是O2O，那么你就沒有融資的機會’。” TMT投資人無法理解領導者，大家都覺得在線教育的本質還是互聯網，你做的還不夠輕率。”張門教育聯合創始人吳家軍回憶道。

另一方面，非正規IPO暫停和經濟增速下降共同導致2015年中開始的資本寒冬； 8月、9月新增基金大部分處于募資未完成狀態，BAT集體減持。 2015年滴滴與快的、58同城與趕集網、大眾點評與美團、攜程與去哪兒、佳緣與百合的五起著名合并，也與當年的寒冬有關。

融資困難的另一個原因是，由于在線1v1是一種新的教育形式，領導者利用天使輪融資進行了多次在線獲客的嘗試。 “比如我們當時做了很多測試型的H5，測試你適合學習什么，適合做什么職業。它被廣泛傳播，但目標客戶錯了。”再比如“線下大學生寒暑假輔導班”。我送禮物，嘗試在線轉化老師和學生，但轉化效果并不理想。”不負責任的賬目加劇了業務初期“資金難”的現狀。

“直到發工資前三天，我們才突然發現賬戶里沒錢了。”吳家軍告訴36氪。張毅立即向朋友求助。 “之前做生意積累的信任還在，借錢比較順利。”

在與四十、五十個投資者會面后，老板何順偉終于在2015年7月介入。 笑話是：雷軍聽了張譯20分鐘的介紹后決定投資。后來A輪融資BP被老板員工戲稱為“價值2000萬的BP”。張毅苦苦借錢支付工資三個月，終于隨著順為2000萬元A輪融資的到來，得到了解脫。

當張譯后來被問到有沒有懷疑過自己，有沒有想過放棄時，張譯說：“我知道我們走的方向是對的，這是支撐我們堅持下去的支柱。其實，我當時也算過，如果我們賣掉一部分固定資產，搬到一個小一點的辦公室，老板應該還能再堅持幾個月，而且隨著業務的發展，危機也有可能扭轉。 “老板也是在這輪融資之后才取得進展的。可以生存。開始清晰計算每一項投資，嚴格控制投入產出比。

對于這個“融資難”，負責的員工是在危機解決后才得知的。吳家軍告訴36氪，“我們當時沒有告訴員工，也不敢拖欠工資，因為我們的服務比較特殊，都是直接服務用戶的。一旦拖欠工資，公司士氣就會動搖，就很難服務好用戶。”

雖然領軍當時經歷了資本環境和反對“風口”的雙重打擊，但幸運的是，時間會證明教育本身就是一場長跑，而領軍才是能跑得更遠的人。

創始團隊的天花板就是創業公司的天花板

A輪融資后，龍頭進入穩定增長階段。從第一個月幾萬的收入，到單月收入幾百萬，領頭羊用了兩年時間。用董占斌的話說，“龍頭的成長不僅穩定，甚至常常超出投資者的預期。”

在這段穩步擴張的時期，領頭羊也經歷了人事變動危機。時間定格在2016年年中，當時一些管理人員被競品雙倍工資挖走。由于沒有時間填補留下的空白，張毅決定親自接手這項業務。

張毅只用了三個月的時間，就從不完全精通這個業務模塊、不知道數據的花招、不了解員工的摩擦，到完全掌握這部分業務，并將數據重做回原來的樣子。頂峰;順為和華興的融資也經過“觀察期”順利到來。

張毅回憶這段經歷時，他提到的最重要的反思是：“如果團隊想做一項關鍵業務，創始團隊中至少要有一個人精通這個業務，不能沒有人精通”。在這個行業。” “當時因為這部分業務增長太快，創始團隊對架構也不熟悉，所以領導直接從市場上挖了一位高管。但未來，創始團隊會主動去主導所有核心業務。

經過這件事之后，老板開始更加注重尋找“志同道合的人”。高管面試增加到六七輪，并增加了對候選人風格和觀點的篩選標準，并增加了“對老板公司文化的認同”。要成為必要條件，責任和誠信需要被認定為“領導者”的底線。同時，老板還在重要位置提到了“組織文化”。高層牽頭成立“組織文化部”，在老板內部設計不同的文化活動和公司福利，并將愿景和使命融入到年會中。在節目中。

“跳槽”危機平息后，龍頭在C輪融資后掌控了行業頭把交椅，開始快速成長。

兩點之間的曲線最短

“兩點之間，曲線最短”是張毅在領導層經常提到的策略：當你想去某個地方時，不要盯著捷徑，因為它往往會遇到許多意想不到的障礙；當你想去某個地方時，不要盯著捷徑，因為它往往會遇到許多意想不到的障礙；比較常見的情況是走彎道到達終點，這樣速度更快，成本也更便宜。

這條曲線，在領先者之內，是產品和教學研究。

你可以這樣理解：在獲取客戶的時候，花真金白銀進行市場營銷是一種方式，用產品和教研來建立聲譽是另一種方式，而老板更喜歡后者。 “投資前端會帶來短期收益，但投資后端會帶來長期增長。在線教育與線下教育的不同之處在于，它的終點是一個‘平臺’，而不是一個區域‘品牌’。” “它最終的增長會非常快，而且沒有邊界。”張毅曾在公開場合表示。

具體來說，成立五年來，掌門的產品形態已更新四次：從最早的“在線教研”、“課件、Word、PPT全部重做升級”到“網頁托管”錄制從“學術數據”，到現在的“智能系統”，包括“智能教育系統、智能操作系統、知識圖譜可視化和學習路徑適配”，領先者已經達到了“規模化個性化學習”的步驟。

這個體系的背后，有1萬多名教研教師、120萬個自主開發課件和1200萬題庫資源。僅這項技術投入每年的研發費用就達數億。

重度系統投入是在線教育等“服務行業”的必由之路：當面對穩定的優質體驗和員工效率這兩個重要指標時，技術驅動的智能系統成為最佳解決方案。難以標準化的服務，可以通過讓系統更具可擴展性來變得更輕。”這是張毅從一開始就思考清楚的事情。因此，在以“智能化”為主要戰略的2017年，領導者完成了最重要的產品升級。

同樣的產品投入也體現在掌門少兒版上：動畫和互動是吸引孩子認真聽課的“法寶”，因此掌門為每節課設計了連續的動畫場景，并在課件上投入了光是一個班級就有幾千萬。萬元——所有對學習成果有積極影響的投資都不會因為資金不足而打折扣。

“近年來倒閉的教育公司大多產品質量不合格，這意味著他們需要以更高調的方式獲客，或者提供瘋狂的折扣來維持公司的增長。這實際上是解渴的一步。” ”張翼告訴36氪。

在線教育進入精耕細作時代

2018年，這場曠日持久的線上一對一王者之戰終于以又一輪資本寒冬落下帷幕。營收過億的龍頭已成為該賽道占據主導地位的龍頭企業，并成功孵化出掌門兒童、掌門Spailing兩個子品牌。 2018年底，領導者確定了繼市場、產品、品牌、情報之后的第五年（2019年）關鍵詞“口碑”。

這也是整個在線教育轉型精耕細作的一年：流量和收入的時代已經結束，UE模式的健康度、老用戶的復購率和推薦率成為更加關注的指標。

這張成績單上，領導給出的答案是，1比1的業務收入幾乎翻倍，而領導的孩子每年的收入都是上億。據張毅介紹，今年領軍人物的口碑轉化（推薦）是去年的兩倍。

“戰爭時期，大家都瘋狂，努力增加收入，一年增加四到五倍。現在局勢穩定了，大家都會盡力創造一個更健康、更賺錢的模式，所以我覺得這個今年是轉折的一年，大家都會回歸理性，回歸商業本身。”張毅告訴36氪。

回顧教育行業的歷史，我們可以發現，營收超過50億后，教育企業往往會保持相對穩定的增速，同時也有調整不合理業務結構的空間，從而不斷優化他們的盈利模式。

羅馬不是一天建成的。雖然“口碑”這個關鍵詞今年才上線，但老板早前就已經為“口碑”這個指標做好了鋪墊。

2017年，教育部、銀監會、人力資源社會保障部下發《關于進一步加強校園貸規范管理的通知》，宣布暫停網貸機構開展校園貸業務。事實上，網貸機構雖然退出校園市場，但并沒有放棄培訓市場；這看起來是教學培訓公司和網貸公司的雙贏生意，但有一個問題：如果教學培訓機構跑路了，貸款該還嗎？

領導敏銳地意識到可能存在的社會問題，所以從2017年開始，領導開始試水，推廣小包包。看似對即時現金流影響不大，但卻大大降低了用戶嘗試的門檻。 ，增加了用戶基數，提高了續訂率和推薦率。

”這一戰略的推出，再次印證了張譯的戰略。在他“穩”的性格背后，所有的戰略都蘊含在他用自己的話描述的三個字里——“想清楚”：沒有人看好想清楚。是嗎？小路上可以變道超車嗎？想清楚自己的所有優勢，是否可以一擊而中；想清楚自己是否有足夠的彈藥，是否做好了長期作戰的準備。

2019年，教育行業“馬太效應”得到驗證、大賽道格局初步確定的一年，跨學科發展的橫向布局已成為兵家必爭之地。在這種競爭激烈、充滿不確定性的市場環境下，企業只有在持續競爭的業務基礎上，通過瘋狂創新，才能打造自己的護城河。

掌門兒童模式得到初步驗證后，我們還不知道掌門下一步的創新點在哪里；但我們都知道，掌門人邁出的每一小步，都會走得更遠、更穩。